请问谁知道哪里关于人力资源管理中人员流失的论文（免费）？

民营企业人员流失的现状与对策

【摘 要】人才流失是目前我国企业面临的普遍问题，而对民营企业来说，人才流失的现象则更加突出。当今许多民营企业在用人问题上。长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对公司有没有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。因此，如何改变人才流失严重的现状已成为我国民营企业在发展过程中亟待解决的问题。本文在充分肯定人力资源以及人力资源管理重要性的基础上，对民营企业人才流失的现状及原因进行了分析，并指出了企业在人力资源管理过程中，如何采取有效措施，以解决人才流失问题。
【关键词】民营企业；人员流失

1民营企业的概念、特征
1、1概念引入
什么是民营企业呢?所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(3Z分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
1．2我国中小型民营企业的特点
1．2．1规模小，竞争压力大
我国中小型民营企业规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也就比大企业更具有进取与创新精神。尤其是高技术领域中的小企业，其经营者一般既是富有创新精神的企业家，又是在某一领域具有一技之长的专业人才，企业的设立也是根据经营者的技术专长而定的。
1．2．2组织结构灵活
中小型民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。这既便于各种信息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。
1．2．3配角经济的优势
从经济学角度看。经济全球化和贸易投资自由化，使国际分工越来越细，合作越来越紧密，配角经济的生存和发展空间也越来越大。就好比给“航母”当配角的“舢板”，不仅不会淹没，反而会相互依存，而我们有些企业往往盯着最终产品，不愿去做配角。实际上，配角决不等于“零打碎敲”，配角市场同样蕴藏着巨大的商机，而我国中小型民营企业正扮演着配角经济的“主角”，会把“中国制造”唱得有声有色。

2人员流失原因分析
2．1讲求忠诚而非才干
忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才识，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。
这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。忠诚固然是一个优异的品质，是公司所必需的，但如果到此为止，除了忠诚这一资本外，就无什么资本奉献于企业，才能平庸，空有热情，而无能力把事情做好，更不用说具有创造性了，那么，用这样的人是弊大于利，在某种情况下甚至无利可言。当然，如果能把忠诚和才能结合起来，做到才能优先兼顾忠诚，那就是再好不过的事了。但很少有私营企业能够较好地做到这点。
2．2不敢公开批评老板．而老板的指责多于商量
一般说来，民营企业奉行的是家长政治，专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，他的主张就是绝对主张，他的话就是金科玉律，就是圣旨，你作属下的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。这种状况的恶果是显而易见，在“家长”的压制下。没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。
2．3注重内部的人际交往、权力斗争。而忽略外界的大环境
私营企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。一些老板为了维护企业的团结与和睦，常常疲于协调、平衡各方关系，解决人际关系上的矛盾和冲突。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时，老板更要分散有限的精力。然而，正当自己的企业陷入人力内耗时，其竞争对手则团结一致、众志成城地向
2．4人情关系至上。“滥竽充数”者众
由于是家族成员，虽然能力不够，但仍担任某一高职，工作效果不好也难以请他辞职，于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相当普遍，只要是家族企业中的家族成员不论职位或级别如何，甚至也不论他担任哪种工作，都拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别，他的实际地位都属于高级管理层。
正确的作法绝不应是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理层所应有的尊敬，他就不应在公司中工作。
2．5很难吸收非家族成员进入管理层
表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持，深层原因则往往是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员，“安内必先攘外”可以说是私营企业在用个上的一大痼疾，根治起来非常困难。这需要老板不断开阔胸襟，走出狭隘封闭性思维老套，把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到“疑人可用、用人可疑”，建立健全用人方面的监督约束机制，广纳天下贤士，为企业发展注入新鲜血液。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工提拔佼佼者。
2．6不愿意授权和放手
“专权”是私营企业的一大特点，是造成用人机制僵化的根本原因。其实。你作为老板，尽管你确实能力超群，技高一筹。但你也必须承认，个人的能力毕竟是非常有限的，而一个人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。
2．7一般没有长远的用人计划
最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期
分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，从而导致企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。

我国中小企业销售人员流失对策分析

摘要：在我国中小企业的发展面临的诸多问题中，销售人员的流失是导致企业经营困难的重要因素之一。中小企业销售人员流失，轻则造成企业经济利益的损失，重则会使企业销售管理陷入困境， 甚至使企业销售工作瘫痪，使企业走向衰落。对此本文提出应从建立健全激励机制、加强管理制度建设、完善用人机制、培育企业文化等方面入手，提高中小企业销售人员管理能力， 减轻销售人员流失对中小企业带来的损害。
关键词：中小企业；销售人员流失；激励机制；管理制度；企业文化

销售人员是对从事销售工作的员工的一般性称呼，是销售代表、销售人员、销售队伍的统称。中小企业销售人员是企业市场营销活动的执行者，是企业市场营销计划制定的参与者和影响者，是企业和市场营销部门的核心员工。目前我国中小企业在销售人员管理中，存在诸多问题，如销售队伍不稳、流动性强、跳槽率高等，这些行为轻则造成企业经济利益的损失，重则会使企业销售管理陷入困境，甚至使企业销售工作瘫痪，使企业走向衰落。中小企业的规模相对较小，资金有限，正处于成长发展阶段，主要的盈利空间是向市场提供产品或者服务，因此销售人员在中小企业的发展过程中起着主力军的作用，是企业生命的先导和中枢，也是企业管理中的难点。销售人员是中小企业最宝贵的财富，用好并留住销售人员是中小企业生存发展的必要前提。所以，中小企业在管理上应不断提高管理水平，在用人、制度建设、组织、领导、激励、协调、沟通、管理技术、企业文化等方面持续改进，以避免造成销售人员流失。本文主要从以下方面提出解决此问题的对策。

一、建立健全中小企业激励机制
中小企业在激励销售人员、留住销售人员方面所采取的策略可概括为：在激励重点上，企业对销售人员的激励不仅以金钱为主，更要注重对员工成就和成长的激励，培养其忠诚度，让销售人员感受到企业对自己的关注、认可和尊重；在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，将员工融人到企业的价值观和理念之中，培养销售人员与企业其他员工之间的合作、协作关系；在激励时问效应上，把对销售人员的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应，给员工在该企业奋斗的动力和希望；在激励报酬机制的设计上，要突破以往的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。具体来说，对销售人员激励的策略包括以下几个方面。
1．形成战略性合作伙伴关系理念
对销售人员的激励，从根本意义上说涉及到他们的身份和地位问题。身份不明确， “名不正，言不顺”，企业采取的任何激励措施都难以产生持久的激励效应。作为战略伙伴，销售人员在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的发言权；在报酬方面，销售人员一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，应与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业利润的索取和分配；作为战略合作伙伴，销售人员还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。
2．实施良好的绩效考核机制
根据激励的期望模型，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效评估手段不健全，员工不能确信自己的努力能够导致令人满意的绩效评估结果，或者认为即使他们的绩效目标完成之后，组织也不能给与他们期望的报酬，员工就不可能充分发挥个人的潜力。中小企业的发展壮大，留住和储备优秀的人才尤其是销售人员使其必要条件。因此建立一套公平、合理的绩效考核机制，对于稳定企业的员工队伍是极其重要的。销售人员工资由两部分构成，一部分是基本工资，另一部分是业绩工资，也就是通常的提成工资。实际上，对销售人员而言，应结合销售人员的职业操守、工作能力、工作业绩等衡量指标进行考核，并作为确定销售人员的薪酬发放依据。通过考核，判定销售人员的工作表现和结果，并以此为依据，对其进行奖励或惩罚，使销售人员对自己的工作汇报产生公平感，避免产生离职的念头。
3．建立有效的销售人员薪酬模式
销售人员对薪酬的关注度非常高，不仅仅是数量，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现，与销售人员市场关系和市场价格密切相关。因此，一项好的薪酬计划既可以使销售人员高效率而且积极地工作，又可以使劳动力成本保持在一个可以接受的水平。对于中小企业而言，可建立企业能够负担、员工能够接受的销售人员薪酬模式包括：基本工资、设立岗位工资、设立绩效工资、设立附加工资、绩效工资与绩效考核体系挂钩、针对销售人员制定专业职级发展通道、设立各种激励员工的奖项等。

二、建立健全规范的管理制度
对于中小企业而言，规范的管理制度是必不可少的。一方面会促使企业在正确的行为模式下健康发展，形成“政通人和” 的工作环境，保证企业战略的正确执行和工作计划的落实，实现企业内部人员关系的和谐，还是企业与外部环境保持良好关系的保证。另一方面，也可以约束企业成员违规行为，防患于未然。因此，企业家和管理者应更多地研究企业管理制度的建立和健全，用制度管理人、事，以科学规范的管理行为激励和约束下属的行为，使企业各项工作顺利开展。对于企业销售人员来说，有了健全规范的管理制度，他们才能没有后顾之忧，心情愉快地在和谐的工作环境中开展销售工作，使他们的辛勤劳动获得物质和精神上的回报的根本保障，才能形成对企业的忠诚。因此企业除了做好对销售人员必要的、规范的管理制度建设外，加强企业内部沟通畅通、建立防范销售人员流失的机制也是企业管理制度建立过程中要着重考虑的问题。
1．加强中小企业内部沟通渠道建设
好的沟通机制对于解决企业内部的冲突、协调企业行动、提高工作效率起着重要的作用。良好的沟通渠道和沟通机制是增进企业中上下级密切关系的关键因素，通过企业内部顺畅的沟通渠道，会增进成员之间的相互理解和支持，提高成员士气，提高成员工作积极性。销售人员工作在销售第一线，一方面是企业市场信息和产品信息的最直接获取者，也是重要的理解者和传递者，企业领导者通过与销售人员的沟通，可以及时掌握市场信息和产品信息，及时对企业的经营管理做出调整，在市场竞争中立于不败之地。同时，良好的沟通会使销售人员在心理上产生安慰感、满足感和成就感，会加深对企业的感情，加强对企业归属感和认同感。不但能更加努力的开展销售工作，为企业创造良好的销售业绩。还会更积极主动地动脑筋，想办法，不断开创销售工作的新局面。这样，员工、企业都会得到更高的收入回报，销售人员也会更忠诚地为企业继续工作
2．建设销售人员流失的危机防范机制
(1)通过建立中小企业客户管理系统，防范客户流失。传统的客户管理具有个人化、非标准化的特点，一名销售人员“跳槽” 带走一大批客户的情况司空见惯。为了防范这一风险，中小企业可以利用现代信息技术和网络技术等，建立客户管理系统，使客户、产品、服务等要素协调运作并实现整体优化，以便有效开发和提升客户资源价值。一方面，通过客户管理系统可以强化跟踪服务、决策支持的能力，使企业能够协同建立和维护一系列与客户之间有效的“一对一关系”，从而使客户成为“企业的客户”，而不是销售人员“个人的客户”，因而能吸引和保持更多的客户，增加销售业绩。另一方面，也使销售人员的工作业绩更加透明化，便于对销售人员工作绩效的评价，保证公平性。
(2)建立销售人员流失的继任机制。即发现、考察具有高发展潜质员工的过程，继任计划的实施要与培训、职业生涯规划以及绩效管理相结合，为企业销售人员的新陈代谢做好应对准备。中小企业家必须认识到销售人员流失的必然性，因此必须做好员工流失后的人员继任工作。

三、改善用人机制
企业用人机制的改善涉及到多方面，除了建设必要的人力资源管理系统外，更要从企业的管理方式和领导者的领导方式这些更深层次的影响因素上着手，为留住销售人员创造良好的内部氛围。
1．在企业中树立以人为本的理念
所谓“以人为本” 是指企业管理者在着重员工主人翁地位、价值和尊严的基础上，用企业精神统一员工的意志，依据员工的心理规律，提高员工对其行为收益的预期，并创造条件使员工从心理上产生高昂的精神和奋发的热情，充分激励员工的积极性和创造性，寻求员工潜力的最大发挥，把人力资源有钱能变为财富，从而把组织意志变为员工自觉行动的管理思想和领导艺术。它主要包含两个方面的内涵：一方面，这是一种管理思想，强调员工是企业的主人，在尊重员工主人翁地位、价值和尊严的同时强调员工潜能的最大发挥，体现人的本质力量外化创造财富的思想；另一方面，强调依据员工的心理规律，提高员工对其行为收益的预期，用高尚的企业精神塑造人，并创造条件把组织意志变为员工的自觉行为，这就要求管理者以身作则，切实关心员工。
2．加强企业人力资源建设
(1)加强人力资源信息管理。人力资源信息系统的内容涉及两个方面：一是企业内部信息，二是企业的外部信息。企业的内部信息包括：在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等。企业可以通过这些信息，及时地了解销售人员的各种状况，对可能发生的各种情况做到有备无患。企业的外部信息包括；同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。在对企业销售人才情况了解的同时，也要把目光投向企业外部，可拓宽思路，更好地制定适合企业的用人政策。(2)注重销售人员的职业发展规划。一般而言，具有健全的职业发展计划的企业员工都愿意为企业终生效力，员工流失率也较低。具体而言，一是对员工个人来说，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划；二是从企业组织角度来看，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。(3)建立销售人员培训机制。一个销售人员从开始从事销售工作到胜任到成为优秀的人才，离不开企业提供的学习与培训机会。企业为销售人员提供切合其需要的培训，不仅能够提高销售人员的综合素质，也使销售人员感受到企业对于他们的重视进而赢得营销人员的忠诚和依赖。
在企业建立培训机制的过程中，应注意以下方面：第一，企业管理者重视与支持对人员的培训。有了管理者的支持才能在人力、物力上有一些投入，对销售人员的培训才具有针对性。一方面提高了员工的能力，另一方面也提高了公司的利润，增强企业长期可持续发展的能力。第二，将培训队伍建设成专家队伍。销售人员战斗在企业的第一线，面对的各种环境状况纷繁复杂，变化多样。要为销售人员提供实用有效的培训，解决他们实际工作中遇到的各种问题，如企业文化、销售理念、销售策略、人际关系处理、财务、法律等。第三，让销售人员充分认识培训的重要性。有针对性。根据销售人员的不同层次和水平，划分层次，第四，准确把握各类销售人员的需求，培训设计形式多样的培训方案。
3．改变中小企业家族式的用人方法
目前我国中小企业90 9／6以上都是家族式企业。家族企业特有的血缘关系大于工作关系和亲情大于制度等问题都是造成企业经营管理不善，销售人员流失的主要因素。对于具有雄心的中小企业家而言，要想使自己的企业脱颖而出，不断发展壮大，成为“百年企业”，就必须眼光放得更长远一些，敢于在企业管理中打破家族势力，克服血缘纽带关系的消极影响，从家族以外选拔优秀人才。这样做不但能充实人才队伍，而且能够给优秀的销售人员以充足的发展空问，使他们愿意为企业效力，也能使企业更好地发展。作为现代的中小企业，更应该具有全局的眼光、发展的理念、开放的思维，打破家族的藩篱，给外来人才以更好的发展空间，也给企业以更高远的生存空问，使企业更加规范化、规模化。
4．提升中小企业管理者的领导素质和能力
中小企业由于发展时问短、底子薄、管理水平较低，企业家的领导能力就显得尤为重要。在企业员工对不可知的未来充满着疑惑和茫然的心理下，充满领袖魅力的企业家会给大家指名发展方向；在企业发展过程中出现危机时，企业家会挺身而出，激励员工越过难关，保持旺盛的工作士气。因此，中小企业的领导者只有不断提升个人素质，增强领导能力，才能带领企业得到长足的进步发展。企业家通过提高个人的素质和管理能力，才能做到正确地对员工进行管理，并在此过程树立自己的威望，使销售人员产生对企业的信赖感和忠诚感，消除人员流失的隐患。