如何理解统仓统配？

统仓统配的统即是共享，而不是统一，统仓，不是把仓库租出去就叫统，要从运营理念和模式上做转变，以高效率的周转为目标，共享仓储以解决商品在时间上分布不均衡带来的浪费，共享物流以降低运输成本，以高效的点对点配送服务形成极致的用户体验（隔天达、当日达、小时达）。

在统仓统配的模式中，联合的经销商既要有长期利益，又要有眼前利益（更多的经销商关注的还是眼前利益），但作为核心企业而言，要清晰掌握终端才有未来，这里的掌握，是要通过利益输出、良好的体验来深入人心。

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统仓统配虽然提到的是仓配体系，但仓配并不会成为这个区域的商业的壁垒，把仓储比如实体平台，那目标不是通过仓储本身去盈利，而是那要以这个实体平台为载体，通过互联网整合形成线上线下一体化平台，做区域的B2B2C的生态，通过平台方式放大实体仓储容量，这就要求核心企业要有做平台的思想。

核心企业掌舵者要有平台的高度，建议联合的供应商要有明确的联盟条款（利益分配要合理），对终端要有深入人心的政策（如随时退换货等，解决终端的后顾之忧），在深度运营中，细节决定成败。

虽然每个人心中都有不同的判断标准和依据，但大体上可以总结为三句话：一是能够赚钱，二是能够持续的赚钱，三是随着时间的积累能让自己越赚越多，甚至能够为社会创造更大的价值。

统仓统配是一门好生意，并且是一门胜者为王、赢家通吃的生意。如果经销商想尝试做统仓统配，一定要宁早勿晚。但同时结局也很清晰：做成了是一门好生意，但失败了往往就会成为先烈。

为什么是好生意统仓统配只是一种模式，在模式的基础上经销商可以延伸和分化成多种业务形态。比如，第一，做第三方区域仓配平台，能赚钱，但微利，赚的是辛苦钱，往往是大而不强。统仓统配在入仓经销商的认知中是这样的：物流商多赚一分钱，经销商自己就少赚一分利。第二，做第四方仓配运营管理。将统仓统配的运营经验形成标准化的体系，帮助周边其他经销商管好仓，管好配。做第四方仓配服务是合作共赢的，而非零和游戏，不是跟经销商抢利润，而是在经销商原有仓的基础上管理得更好。将前后的仓配成本省下来的钱，分一半给我们，这样的生意是能够持久的。

简而言之，经销商转型做仓配服务商，可以先做第三方，打磨自身仓配，培养人才，再做第四方仓配运营，不动经销商的仓，不动经销商的配，通过提供流程、系统、人员，真正做到降本增效。如果经销商转型只单纯提供仓配服务，这就不是一门好生意，很难做。并且经销商在做之前，如果没有充分的财力和心理准备，很容易掉入亏损的陷阱。

是个好生意，但不是对每个人来说都是好生意。路径可行，但道路曲折。

作为最早一批转型统仓统配经，毋庸置疑，这是一门好生意。越是大多数人不看好的时候，反而越是存在着机会。但这对经销商来说会有难度。刘忠民打了个比方，你做饭手艺一流，朋友们赞不绝口。但不代表你能开好一个饭店。你自己的仓能管好，并不代表你能将其他经销商的仓管好。所以统仓统配对经销商来说，机会与挑战是并存的。

通过全渠道的供应链资源整合，不断去中间化，使供应链条更短，建立区域库存共享体系，有效盘活渠道库存，进而实现全渠道一盘货的整合，构建新型的智慧供应链。安得智联的统仓统配做的不错的。

统仓统配的本质是“共享”，共用资源、人力、物力、设备等，其经营模式是：集约化、节能化、专业化。在高度集中的管理下，灵活调配所有的资源，实现资源的1+1>2的效果！
在统仓统配的模式下，所有的品牌需要联合起来，集中发力，实现资源最大化的运用！

快递末端的共配趋势越发明显，末端整合统仓共配后，不同快递包裹都由一个快递员配送，区域划分更加精准，原本一个区域内十几个分散在不同快递品牌的快递员，共配模式诞生后，只需要原本一半的快递员数量就足够了，不止提升了配送效率，还降低了人工成本。

共配开始首先第一点：

【选择合适的系统】优秀且具有保障的系统（快宝共配系统）能够极大的提高项目落地的效率和后续业务量处理能力，快速实现共配的软硬件部署

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